трудов IV Всерос

СССРґРРІ IV РСРСРС. РїСРРєС. РєРРС. ВРСРРРґРСВСС РІ РїСРРРєСРС СРРІСРРРРРСС Р��РСРСРРСР��РРРСС СР��ССРРВ, РРСРєРІР, 21в22 РРїВСРРС 2004 Рі. Р.: РРРРРР, 2004. РСРґРРСР��СРРІРРР��Р, РСР��РРСР��СРРІРРРРР РР СРРСРССРС: СРРР�� Р�� РїСР��РСР��РїС. РРєР-СР��С-РРР. 2002. 16 С. (www.nei.ru ) РСРґРРСР��СРРІРРР��Р, РСР��РРСР��СРРІРРРРР РР СРРСРССРС: РРРРґСРРСРРґРСР РРїСС Р�� РІРРРРРРРССР�� РїСР��РРРРРР��С РІ РРССР��Р��. РРРСС СР��СРєРРСРРР РїРРР��СР��РєР��, 2002. 59 С. (www.nei.ru ) РРРРСРєРРІ Р, РСРРРєСРРР СРїСРРІРРРР��Р РІ РРРРґСРРСРРґРСС РСРіРРР��РРСР��СС, СРРРВСРССР��С РІ РРССР��Р�� // РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��. 2005. в 3(3). РРСРР��Р Р. РСР��РРРРРР��Р РРСРРґРРІ РїСРРРєСРРРіР СРїСРРІРРРР��С РїСР�� РїРРґРіРСРРІРєР Р�� СРРРР��РРСР��Р�� СРРґРСРРСРСС СРРРРІСС РїСРРіСРРР // РРРРґСРРС. СР��РРїРРР��СР ВРРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��: РР��РРРС. РРґРР��. РСРРєСР��РєРВ, Р.-РРСРСРССРі, 17в18 РРС 2005 Рі. РСРРРРІРРР��С Р�� РРСРРґР��СРСРєР��Р СРРєРРРРРґРСР��Р�� РСРіРРР��РРСР��СР в Р��СРїРРРР��СРВРСР РіРССРґРСССРІРРРСС РєРРССРРєСРРІ РІ СРРРєРС РРР ВРРРРєССРРРРС РРССР��С (2002в2010 РіРРґС)В. РР��Р-РІР СРєРР. СРРРІР��СР��С Р�� СРСРіРРІРР�� РР, 31 РРС 2004 Рі. РССР��РРРСРґ Р. РРїСРРІРРРР��Р РІССРРєРСРСРРРРРіР��СРСРР�� РїСРРРєСРРР��. Р.: РРР РСРСС, 2002. 10. РРРІР Р,, РР��РїРС Р. РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��: ССРРРґРССС, РРСРРґС, РРїСС. Р.: РРР ВРРР��РРївРР��РРРСВ, 2003. РРРРІР 7 РСРРРєСС Р�� РїРРР��СР��РєР. РРРС Р�� РРССР РР-СРСРРС РІ СРРРР��РРСР��Р�� РР-РїСРРРєСРРІ РРРґРСРРРР��Р РіРРРІС 7 7. Продвижение услуг

Описание деятельности РЅР° стадии оценки возможности РїР

РРїР��СРРР��Р РґРССРРСРРССР�� РР ССРРґР��Р�� РСРРРєР�� РІРРРРРРРССР�� РїРРґРєРССРРР��С 3.1. РСРєСССР��Р СРРРС РїР РСРРРєР РІРРРРРРРССР�� РїРРґРєРССРРР��С РРСРРСРСР ССРРї СРРРС ССРРґР��Р�� РСРРРєР�� РІРРРРРРРССР�� РїРРґРєРССРРР��С (Р�� РїСРРРєСР РїРРґВРєРССРРР��С РІ СРРРР) РїСРРґССРРССР��РІРРС РїРСРРРґРРІРСРРСРРР РІСРїРРРРРР��Р СРРРґСССР��С РґРРССРІР��Р (СРРіРРІ). СР Р СР Р X СР Р <; Р РІ СР Р. С Р РР Р С 2 =f С 2 Р Р. Q. С С S s РР Р. Р С Р > СР X Р Р Р. С С РЁРРі 1. РРРіР��СССРСР��С РїСРРРєСР РїР РїРРґРєРССРРР��С РР РР РСРРРІРРР��Р�� РРРїСРСР РР РїРРґРєРССРРР��Р РСРєССРІРРС РїСРРРєС РїР РїРРґРєРССРРР��С РєРР��РРСР Р�� РїСР��СРІРР��РІРРС РРС СРРіР��СССРСР��РРРСР РРРРС, РїРСРР СРРіР РїР СРРіРРСРРІРРР��С С РґР��СРРєСРСРР РСРґРРР СРєСРїРСРСРСР��Р�� РРРРРСРРС РР/РР. РРРСРІРСССРІСССРС Р��РСРСВРРСР��С СР��РєСР��ССРССС РІ РРРїСРСР РР РїРРґРєРССРРР��Р. РРРіР��СССРСР��С РїСРРРєСР РїРРґРєРССРРР��С РґРРРРР РССС РСССРССРІРРРР РІ РґРРС РїРРССРВРР��С РРРїСРСР РР РїРРґРєРССРРР��Р. РЁРРі 2. РРСРР��СРРІРРР��Р РїРРРР РїСРРРєСР РР СРСРР��ССРС СРСРР��СРСРєРР СРСРРР��Р. РРСРРР��Р Р СРїРСРРР РїРРґРєРССРРР��С РїСР��РР��РРРСВСС РР РСРРРІРРР��Р�� РґРРРСС РРРєРРСР��РєР Р�� Р��РРССРРСС РІ РєРРРїРРР��Р�� Р��РСРСРРСР��Р�� Р СРСВРР��СРСРєРР РІРРРРРРРССР�� РїРРґРєРССРРР��С РїР РРґСРСС РєРР��РРСР. Р СРССРР РРРРСРРґР��РРССР�� РґРС СРСРР��СРРІРРР��С СРСРР��СРСРєРРіР СРСРРР��С РРРРС СРРР��СРСССС СРСРР��СРСРєР��Р СРРІРС. Овощи Оптом

Люди РіРѕРІРѕСЂСЏС‚ ве¬щи РІСЂРѕРґРµ «Если Р±С‹ только сбросить этоС

РСРґР�� РіРРІРССС РІРВСР�� РІСРРґР ВРСРР�� РС СРРСРєР СРСРСР��СС ССРС РРРІСР РРРРРСС, СРРіРґР РС, РРРІРСВРРР, СРРРРР РґРРіРРСС СРСРїР��СРРР��Р...В РС РїРРїРРґРРСР РІ РїСРРІРР РР РєСР��РІРР РРСВСРРР��С, Р�� РІ ССРС РРРРРС РСРРРєР Р��РРРРРРР��Р РєРРє РіРРРІРРРіР Р��ССРСРР��РєР РїСРВРРРР РРРРС РРєРРРСССС РїСРРІР��РСРРР. РСР ССРРРРІР��ССС ССРР, СРР СРРССР. РСВСРССР�� РїР ССРР РїСР��СР��РР СРРРєСР��С РР Р��РРРРРРР��С ССРРС СРРСР��РРРРСРР. РРРРВСРРґР��РРССС РССРРІР��СС РїРРґСРРґС Р�� РРСРРґС, РєРСРССРР�� РІС РґРРІРР РРІРРРґРРР��, Р�� СРРРІР ССРСС РРРІР��СРєРР СРРРґСРРРРС Р�� РїСР��РІРРґР��С РІ РРРРСРСРРСССРІР. РССРґ РР�� РєРРС-СР РСРРІР��ССС ССР РСССРРР��Р, РСРґСР РРСРССРРСССС: РІС РїСРССР РРРРСР, ССР РїСРРРР��Р СРїРСРРС РСССР. Р СРРРРРРР��С, РРР РїРСРСРРґР СРСРР РҐРРС РР��ВРєРРє РР РРРРСР��СС Р�� ВССРРРССВ РР РїРРССР��ССС. РСРРРСРРСССРС Р��РґРС - СРїРСР��СРРСРРС СРРРРР��РРєР, РїРРРІРРСССРС РСРґСР РІ РҐРРСР РРРґРССССС РР СРєРСРР Р��РРРРІРРРР��Р РС СССРРґРРР��Р. РСССРєСССР��СРРІРРВРРС ССРССР��СР - РРСРСССС РСССРР РРРєРСССРІР: ВРСРРС, РС РРСР��РРРР РІРР��ВРІРСССС РІ РїСРРіСРРРР��СРРІРРР��Р РР Р++, РР РєРРє РС РРР РєРРРґСР РґРРС СРСР РІ СРВСССР РІСССРСРСССС РїР РїРРІРРґС РРїСРРґРРРРР��С РєРРССРРІ?В РРРР РїСРРєСР��РєР�� Р�� Р��РСРРіСРСР��Р�� РРСРРґР��ССС РР РїРРґСРРР РєСР��РІРР РРССРРР��С. РС РСР РР СРРІСРР РСРІРР��РР��СС, РїРСРєРРСРєС РР Р��РРРСР РґРССРСРСРРРіР РРїССР СРРРСС С РРРІСРР�� РІРСРРР��, РР СРРіРРСРРСРСС, ССР ССР�� РІРСР�� РРСР��РРСС РїСР��РРСР��СС РїРРСРС Р��РР�� РїР РєСРРРРР РРСР РґРСС РїРРґРРРСС РїРССРїРРєСР��РІС. Одежда Оптом

Успешное прослушивание стало сво¬его рода сертификац

РСРїРСРРР РїСРСРССР��РІРРР��Р ССРРР СРІРВРРіР СРРґР СРССР��СР��РєРСР��РР РР СРРС СРРІРРРіР. РРСРСРРР СРРР РРєРРРРРСС РІРСРСР. РСРР�� РїСРРР РґРРІРРР СРРР, РРСР��РІРСР��С РєРРРРРєСР��РІР РРіРРРІРРРР РїРРґРР��РРРРСС. РСР РРґР��РРРґССРР РїРРґСРІРСРРґРРР��, ССР РРРРС РІ РіССРїРїС РІ СРВРРР РґРРР РРРІР��СР��С РІРРІСР РР РС СРРіР, РІ РєРРєРР РРСССРРРР��Р�� РРСРРСРР��Рє РСВРґРС СР��СРСС СРРСРР. -Р. Р. РСРРґРССРСРРРРР��Р РїР РїРРІРРґС РїСРР: СРРРґР��СРСС, ССР РєРРРґР��РґРС РСРґРС РіРРІРСР��СС РР СРРС, СРРССРСС РґРС РСРіРРР��РРСР��Р��. РРРРР РРРіРєР РїРРїРССССС РР СРґРСРєС, РІССРССРРІ СРСС РР СРРС Р��Р РєРРєРР-РР��РСРґС РРРІРР РРРРССР��, РРРїСР��РРС ВРСРРґ РР РґРССРР��, СССРРґРССР��РР�� РССР��РРРРВ Р��РР�� ВРРРРґРРССРІР��Р РєР��СРРСРСС РґРРВРґРРВ. РС СРґРРРРСР РСР��РРєС, РїРРРРР��РІСР��СС РР РРРССРРР��РСС СССРССРРССС РІ СРСР�� РіРРІРСССРРіР, СССРССРРССС, РєРСРСРР РРРРСР РРРССР РР ССРССРСС, РІРСРІ РРіР РР СРРРСС. 16 РСРССРР��РІ СРРРСРСС РРґРСС РСР РіРРРІР РРСР��РРРССС С РРРРР��РґРРРРР РєРРССРРСРРР СРРРСС: РРРїСРС 1. РРРєРС СРРєССРССС РєРРґСРРІ РРРРСРґРРРСС РІ РІРСРР РСРіРРР��РРСР��Р�� РІ РїРСРРРґРР��Р РРСРєРРСРєР РРС? РРРїСРС 2. РРєРРСРєР РІ ССРРґРРР ССРР��С РРРРРР СРІРРР��РІСРРіРСС СРСССРґРР��РєР? РСРРР��СР СРРС СРРРґСССР��Р РРСРРРР: РРСРС, РСРР�� РІС ССР-РР��РР РіРСРРІС РСРІРВСР��СС РР РРР РІРРїСРСР. Р РїСРСР��РІРРР СРССРР РРРРСРС. Инвестициив Интернет

Вместо желанной предельной концентрации он по¬стоянн

РРРССР РРРРРРРР РїСРРґРРСРРР РєРРСРРССРСР��Р�� РР РїРВССРСРРР РРСРРґР��ССС РІ РРСРїРССРґРСРРР СРРРР РґРРССРІР��Р, РїСР��СССРР СРРІСРРРРВРРРС РСР��СС. РРССРРІССР СРРС РІ РїРРРРРРР��Р ССРССРР��СС, РРРїРРРР��РІСРР СРІРС РРРєРСС РґРС РІРРРРСС РРРРРІСРРІ СРРСРРРССР��РєРРІ СРРРґСССР��Р РРСРРРР (СРРР. 10.2): РРРРР��СР 10.2. РСРРіРРРС РССРРРР С РєРРРєСССР СРРСРРРССР��РєРРІ РСРРС СРРРСС РР��Рґ СРРРСС РСР РїРСРСРР��РР РїСР��СР��РРР РїРСРССРІР РІ СРРРСР? 2:13-2:17 РРРїР��СРРР��Р РєРРґР РРРРСРРРСР РРІРРРРє 2:20 2:23 РРРїР��СРРР��Р РєРРґР РРСРР РїРРРРСРСС РРСРРСРР��Рє 2:26 2:29 РРРїР��СРРР��Р РєРРґР РРРїСРС РєРРРРРіР�� 2:31 2:41 2:39 2:44 РРРїР��СРРР��Р РєРРґР РРРїР��СРРР��Р РєРРґР РРРРСРРРСР РРІРРРРє РРРРСРРРСР РРІРРРРє РРСРєРРСРєР РґРРР РІ СРРєРР СРРР��РР, Р�� РєСР СРіРРґРР ССРРРС Р��СРєРСС РРРІСС СРРРВСС. РСРР�� РІС ССРєРРІРРґР��СРРС, СР РРРРСР РССС РССРССР�� РРРСРРРР��СРС Рє СРРРґСРВРРРР��С СРС, РєСР РР РРРРС РґРССР��СС СРССРСРР��С РїРСРРєР. Р РєРРСР РєРРСРРІ, РРРСССС СРССС СРРССРІРРРРР СРРРСС РІС РґРРРРСР РІ СРРР��РР РІРРСРСРРСССРІР -ССР РР ССРєРРІРРґССРІР; РРґРРРєР РІРСР�� СРСССРґРР��РєР�� РСРРґРСССС РІ РїРСРРєР. РСР, ССР РРСРРС Р��Р РґРССР��СС ССРРіР СРССРСРР��С, СРР��РРРС Р��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС Р�� СРґРРІРРСРІРСРРРРССС СРРРСРР. Р СРРєРР РїРРІССРРС ССРР��РРССС РІСРїРРРРРР��С СРРРСС. РССР��СРРРР��Р РІСРРРРР��, РСРРРІРРРРР РР РїРСРРєР РРСРССРРР РІСРРіР, РІ РІРСРР РєРРРїРРР��Р�� РІ РРССРССР��Р РРРРРС РїСР��РССР ССРРґР��ВСР��РРРРС РРРґРРС Р��ССР��СРРРР��С РІСРРРРР��.

Децентрализованная структура В противовес системе жесткой централизации децентрализованная сис¬тема

Децентрализованная структура В противовес системе жесткой централизации децентрализованная система управления встречается достаточно часто и соответствует холдинговым структурам, объединяющим различные слабо связанные между собой бизнесы. Как правило. Департамент ИТ в такой структуре не имеет права вмешиваться в деятельность ИТ-служб дочерних предприятий. К основным функциям Департамента ИТ относятся: представление интересов ИТ-служб перед акционерами; оценка и аудит их деятельности; обеспечение консолидации разнородной отчетности дочерних предприятий. Децентрализованная структура управления ИТ-услугами в холдинге, объединяющем предприятия по отраслевому принципу, имеет ряд преимуществ. Это в первую очередь оперативность принятия решений в связи с отсутствием координирующего центра. Кроме того, всесторонний учет ситуации на местах позволяет повысить качество решений. Инициатива с мест порождает широкий спектр различных типов системы управления, способствующих выработке и распространению передового опыта. Наконец, отсутствие вертикальных административных связей ИТ-служб с центром обеспечивает независимость и объективность аудита деятельности этих служб. Вместе с тем децентрализованная структура не позволяет разработать единую стратегию и методологию для холдинга. Соответственно, это приводит к большим затратам при интеграции решений дочерних предприятий. Разнобой в подходах и квалификации персонала делает трудноразрешимой задачу формирования корпоративной культуры ИТ-служб, что увеличивает риски провала проектов. Мягкая централизация При этом варианте построения управления ИТ в холдинговой структуре за центром остаются законодательные, контрольные и представительские функции. Основная часть бюджета, а также ответственность за реализацию планов развития ИТ лежат на дочерних предприятиях. При таком построении управления реализуются основные преимущества вариантов жесткой централизации и децентрализации. Данный вариант управления предполагает наличие консолидированных планов и бюджета, формируемых Департаментом ИТ на основе планов дочерних структур.

В состав Проектной группы включаются все специалисты, необхо¬димые для выполнения работ

В состав Проектной группы включаются все специалисты, необходимые для выполнения работ. Исключение должны составлять специалисты подразделений, которые связаны с проектом в малой степени (например, оказывающие разовые консультации), и функции, которые по тем или иным причинам не могут быть отчуждены от специализированных подразделений. Анализ с этих позиций участников проекта продаж, например, позволил сделать следующие выводы: Целесообразно включать в состав команды проекта подключения клиентов менеджера по продажам, необходимых специалистов инженерно-технических служб и служб оперативно-технического управления. Нецелесообразно включать в состав такой команды специалистов финансовой и юридической служб, отдела материально-технического снабжения. На рисунке 3.10 приведена возможная схема формирования команды проекта подключения с участием специалистов постоянных подразделений компании. Менеджерами проектов назначаются менеджеры отдела управления проектами проектного офиса, роль ресурсного менеджера исполняет директор Проектного офиса. Такая система планирования и учета трудовых ресурсов в сочетании с системой мотивации позволяет добиться объективного отражения трудозатрат, поскольку завышение трудозатрат приведет к снижению размера премии, а занижение к пересмотру (в сторону уменьшения) штатной численности подразделений. Для сотрудников, выполняющих определенную работу, которая относится к проекту, но не включенных в команду проекта, планирование и учет рабочего времени осуществляются в рамках их постоянной деятельности руководителями соответствующих подразделений. Соответственно, и затраты ложатся не на бюджет проекта, а на бюджет подразделения. Своевременное и качественное выполнение своих обязанностей этими сотрудниками должно обеспечиваться системой регламентов (см. об этом ниже), а также мотивацией, в том числе и от проектов продаж. В принципе планирование ресурсов для подобных проектов, хотя и является довольно сложным в техническом плане, может быть полностью автоматизировано, поскольку с большой степенью точности можно прогнозировать период и объем занятости технических специалистов.