трудов IV Всерос

СССРґРРІ IV РСРСРС. РїСРРєС. РєРРС. ВРСРРРґРСВСС РІ РїСРРРєСРС СРРІСРРРРРСС Р��РСРСРРСР��РРРСС СР��ССРРВ, РРСРєРІР, 21в22 РРїВСРРС 2004 Рі. Р.: РРРРРР, 2004. РСРґРРСР��СРРІРРР��Р, РСР��РРСР��СРРІРРРРР РР СРРСРССРС: СРРР�� Р�� РїСР��РСР��РїС. РРєР-СР��С-РРР. 2002. 16 С. (www.nei.ru ) РСРґРРСР��СРРІРРР��Р, РСР��РРСР��СРРІРРРРР РР СРРСРССРС: РРРРґСРРСРРґРСР РРїСС Р�� РІРРРРРРРССР�� РїСР��РРРРРР��С РІ РРССР��Р��. РРРСС СР��СРєРРСРРР РїРРР��СР��РєР��, 2002. 59 С. (www.nei.ru ) РРРРСРєРРІ Р, РСРРРєСРРР СРїСРРІРРРР��Р РІ РРРРґСРРСРРґРСС РСРіРРР��РРСР��СС, СРРРВСРССР��С РІ РРССР��Р�� // РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��. 2005. в 3(3). РРСРР��Р Р. РСР��РРРРРР��Р РРСРРґРРІ РїСРРРєСРРРіР СРїСРРІРРРР��С РїСР�� РїРРґРіРСРРІРєР Р�� СРРРР��РРСР��Р�� СРРґРСРРСРСС СРРРРІСС РїСРРіСРРР // РРРРґСРРС. СР��РРїРРР��СР ВРРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��: РР��РРРС. РРґРР��. РСРРєСР��РєРВ, Р.-РРСРСРССРі, 17в18 РРС 2005 Рі. РСРРРРІРРР��С Р�� РРСРРґР��СРСРєР��Р СРРєРРРРРґРСР��Р�� РСРіРРР��РРСР��СР в Р��СРїРРРР��СРВРСР РіРССРґРСССРІРРРСС РєРРССРРєСРРІ РІ СРРРєРС РРР ВРРРРєССРРРРС РРССР��С (2002в2010 РіРРґС)В. РР��Р-РІР СРєРР. СРРРІР��СР��С Р�� СРСРіРРІРР�� РР, 31 РРС 2004 Рі. РССР��РРРСРґ Р. РРїСРРІРРРР��Р РІССРРєРСРСРРРРРіР��СРСРР�� РїСРРРєСРРР��. Р.: РРР РСРСС, 2002. 10. РРРІР Р,, РР��РїРС Р. РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��: ССРРРґРССС, РРСРРґС, РРїСС. Р.: РРР ВРРР��РРївРР��РРРСВ, 2003. РРРРІР 7 РСРРРєСС Р�� РїРРР��СР��РєР. РРРС Р�� РРССР РР-СРСРРС РІ СРРРР��РРСР��Р�� РР-РїСРРРєСРРІ РРРґРСРРРР��Р РіРРРІС 7 7. Продвижение услуг

Описание деятельности РЅР° стадии оценки возможности РїР

РРїР��СРРР��Р РґРССРРСРРССР�� РР ССРРґР��Р�� РСРРРєР�� РІРРРРРРРССР�� РїРРґРєРССРРР��С 3.1. РСРєСССР��Р СРРРС РїР РСРРРєР РІРРРРРРРССР�� РїРРґРєРССРРР��С РРСРРСРСР ССРРї СРРРС ССРРґР��Р�� РСРРРєР�� РІРРРРРРРССР�� РїРРґРєРССРРР��С (Р�� РїСРРРєСР РїРРґВРєРССРРР��С РІ СРРРР) РїСРРґССРРССР��РІРРС РїРСРРРґРРІРСРРСРРР РІСРїРРРРРР��Р СРРРґСССР��С РґРРССРІР��Р (СРРіРРІ). СР Р СР Р X СР Р <; Р РІ СР Р. С Р РР Р С 2 =f С 2 Р Р. Q. С С S s РР Р. Р С Р > СР X Р Р Р. С С РЁРРі 1. РРРіР��СССРСР��С РїСРРРєСР РїР РїРРґРєРССРРР��С РР РР РСРРРІРРР��Р�� РРРїСРСР РР РїРРґРєРССРРР��Р РСРєССРІРРС РїСРРРєС РїР РїРРґРєРССРРР��С РєРР��РРСР Р�� РїСР��СРІРР��РІРРС РРС СРРіР��СССРСР��РРРСР РРРРС, РїРСРР СРРіР РїР СРРіРРСРРІРРР��С С РґР��СРРєСРСРР РСРґРРР СРєСРїРСРСРСР��Р�� РРРРРСРРС РР/РР. РРРСРІРСССРІСССРС Р��РСРСВРРСР��С СР��РєСР��ССРССС РІ РРРїСРСР РР РїРРґРєРССРРР��Р. РРРіР��СССРСР��С РїСРРРєСР РїРРґРєРССРРР��С РґРРРРР РССС РСССРССРІРРРР РІ РґРРС РїРРССРВРР��С РРРїСРСР РР РїРРґРєРССРРР��Р. РЁРРі 2. РРСРР��СРРІРРР��Р РїРРРР РїСРРРєСР РР СРСРР��ССРС СРСРР��СРСРєРР СРСРРР��Р. РРСРРР��Р Р СРїРСРРР РїРРґРєРССРРР��С РїСР��РР��РРРСВСС РР РСРРРІРРР��Р�� РґРРРСС РРРєРРСР��РєР Р�� Р��РРССРРСС РІ РєРРРїРРР��Р�� Р��РСРСРРСР��Р�� Р СРСВРР��СРСРєРР РІРРРРРРРССР�� РїРРґРєРССРРР��С РїР РРґСРСС РєРР��РРСР. Р СРССРР РРРРСРРґР��РРССР�� РґРС СРСРР��СРРІРРР��С СРСРР��СРСРєРРіР СРСРРР��С РРРРС СРРР��СРСССС СРСРР��СРСРєР��Р СРРІРС. Овощи Оптом

Люди РіРѕРІРѕСЂСЏС‚ ве¬щи РІСЂРѕРґРµ «Если Р±С‹ только сбросить этоС

РСРґР�� РіРРІРССС РІРВСР�� РІСРРґР ВРСРР�� РС СРРСРєР СРСРСР��СС ССРС РРРІСР РРРРРСС, СРРіРґР РС, РРРІРСВРРР, СРРРРР РґРРіРРСС СРСРїР��СРРР��Р...В РС РїРРїРРґРРСР РІ РїСРРІРР РР РєСР��РІРР РРСВСРРР��С, Р�� РІ ССРС РРРРРС РСРРРєР Р��РРРРРРР��Р РєРРє РіРРРІРРРіР Р��ССРСРР��РєР РїСРВРРРР РРРРС РРєРРРСССС РїСРРІР��РСРРР. РСР ССРРРРІР��ССС ССРР, СРР СРРССР. РСВСРССР�� РїР ССРР РїСР��СР��РР СРРРєСР��С РР Р��РРРРРРР��С ССРРС СРРСР��РРРРСРР. РРРРВСРРґР��РРССС РССРРІР��СС РїРРґСРРґС Р�� РРСРРґС, РєРСРССРР�� РІС РґРРІРР РРІРРРґРРР��, Р�� СРРРІР ССРСС РРРІР��СРєРР СРРРґСРРРРС Р�� РїСР��РІРРґР��С РІ РРРРСРСРРСССРІР. РССРґ РР�� РєРРС-СР РСРРІР��ССС ССР РСССРРР��Р, РСРґСР РРСРССРРСССС: РІС РїСРССР РРРРСР, ССР РїСРРРР��Р СРїРСРРС РСССР. Р СРРРРРРР��С, РРР РїРСРСРРґР СРСРР РҐРРС РР��ВРєРРє РР РРРРСР��СС Р�� ВССРРРССВ РР РїРРССР��ССС. РСРРРСРРСССРС Р��РґРС - СРїРСР��СРРСРРС СРРРРР��РРєР, РїРРРІРРСССРС РСРґСР РІ РҐРРСР РРРґРССССС РР СРєРСРР Р��РРРРІРРРР��Р РС СССРРґРРР��Р. РСССРєСССР��СРРІРРВРРС ССРССР��СР - РРСРСССС РСССРР РРРєРСССРІР: ВРСРРС, РС РРСР��РРРР РІРР��ВРІРСССС РІ РїСРРіСРРРР��СРРІРРР��Р РР Р++, РР РєРРє РС РРР РєРРРґСР РґРРС СРСР РІ СРВСССР РІСССРСРСССС РїР РїРРІРРґС РРїСРРґРРРРР��С РєРРССРРІ?В РРРР РїСРРєСР��РєР�� Р�� Р��РСРРіСРСР��Р�� РРСРРґР��ССС РР РїРРґСРРР РєСР��РІРР РРССРРР��С. РС РСР РР СРРІСРР РСРІРР��РР��СС, РїРСРєРРСРєС РР Р��РРРСР РґРССРСРСРРРіР РРїССР СРРРСС С РРРІСРР�� РІРСРРР��, РР СРРіРРСРРСРСС, ССР ССР�� РІРСР�� РРСР��РРСС РїСР��РРСР��СС РїРРСРС Р��РР�� РїР РєСРРРРР РРСР РґРСС РїРРґРРРСС РїРССРїРРєСР��РІС. Одежда Оптом

Успешное прослушивание стало сво¬его рода сертификац

РСРїРСРРР РїСРСРССР��РІРРР��Р ССРРР СРІРВРРіР СРРґР СРССР��СР��РєРСР��РР РР СРРС СРРІРРРіР. РРСРСРРР СРРР РРєРРРРРСС РІРСРСР. РСРР�� РїСРРР РґРРІРРР СРРР, РРСР��РІРСР��С РєРРРРРєСР��РІР РРіРРРІРРРР РїРРґРР��РРРРСС. РСР РРґР��РРРґССРР РїРРґСРІРСРРґРРР��, ССР РРРРС РІ РіССРїРїС РІ СРВРРР РґРРР РРРІР��СР��С РІРРІСР РР РС СРРіР, РІ РєРРєРР РРСССРРРР��Р�� РРСРРСРР��Рє РСВРґРС СР��СРСС СРРСРР. -Р. Р. РСРРґРССРСРРРРР��Р РїР РїРРІРРґС РїСРР: СРРРґР��СРСС, ССР РєРРРґР��РґРС РСРґРС РіРРІРСР��СС РР СРРС, СРРССРСС РґРС РСРіРРР��РРСР��Р��. РРРРР РРРіРєР РїРРїРССССС РР СРґРСРєС, РІССРССРРІ СРСС РР СРРС Р��Р РєРРєРР-РР��РСРґС РРРІРР РРРРССР��, РРРїСР��РРС ВРСРРґ РР РґРССРР��, СССРРґРССР��РР�� РССР��РРРРВ Р��РР�� ВРРРРґРРССРІР��Р РєР��СРРСРСС РґРРВРґРРВ. РС СРґРРРРСР РСР��РРєС, РїРРРРР��РІСР��СС РР РРРССРРР��РСС СССРССРРССС РІ СРСР�� РіРРІРСССРРіР, СССРССРРССС, РєРСРСРР РРРРСР РРРССР РР ССРССРСС, РІРСРІ РРіР РР СРРРСС. 16 РСРССРР��РІ СРРРСРСС РРґРСС РСР РіРРРІР РРСР��РРРССС С РРРРР��РґРРРРР РєРРССРРСРРР СРРРСС: РРРїСРС 1. РРРєРС СРРєССРССС РєРРґСРРІ РРРРСРґРРРСС РІ РІРСРР РСРіРРР��РРСР��Р�� РІ РїРСРРРґРР��Р РРСРєРРСРєР РРС? РРРїСРС 2. РРєРРСРєР РІ ССРРґРРР ССРР��С РРРРРР СРІРРР��РІСРРіРСС СРСССРґРР��РєР? РСРРР��СР СРРС СРРРґСССР��Р РРСРРРР: РРСРС, РСРР�� РІС ССР-РР��РР РіРСРРІС РСРІРВСР��СС РР РРР РІРРїСРСР. Р РїСРСР��РІРРР СРССРР РРРРСРС. Инвестициив Интернет

Вместо желанной предельной концентрации он по¬стоянн

РРРССР РРРРРРРР РїСРРґРРСРРР РєРРСРРССРСР��Р�� РР РїРВССРСРРР РРСРРґР��ССС РІ РРСРїРССРґРСРРР СРРРР РґРРССРІР��Р, РїСР��СССРР СРРІСРРРРВРРРС РСР��СС. РРССРРІССР СРРС РІ РїРРРРРРР��Р ССРССРР��СС, РРРїРРРР��РІСРР СРІРС РРРєРСС РґРС РІРРРРСС РРРРРІСРРІ СРРСРРРССР��РєРРІ СРРРґСССР��Р РРСРРРР (СРРР. 10.2): РРРРР��СР 10.2. РСРРіРРРС РССРРРР С РєРРРєСССР СРРСРРРССР��РєРРІ РСРРС СРРРСС РР��Рґ СРРРСС РСР РїРСРСРР��РР РїСР��СР��РРР РїРСРССРІР РІ СРРРСР? 2:13-2:17 РРРїР��СРРР��Р РєРРґР РРРРСРРРСР РРІРРРРє 2:20 2:23 РРРїР��СРРР��Р РєРРґР РРСРР РїРРРРСРСС РРСРРСРР��Рє 2:26 2:29 РРРїР��СРРР��Р РєРРґР РРРїСРС РєРРРРРіР�� 2:31 2:41 2:39 2:44 РРРїР��СРРР��Р РєРРґР РРРїР��СРРР��Р РєРРґР РРРРСРРРСР РРІРРРРє РРРРСРРРСР РРІРРРРє РРСРєРРСРєР РґРРР РІ СРРєРР СРРР��РР, Р�� РєСР СРіРРґРР ССРРРС Р��СРєРСС РРРІСС СРРРВСС. РСРР�� РІС ССРєРРІРРґР��СРРС, СР РРРРСР РССС РССРССР�� РРРСРРРР��СРС Рє СРРРґСРВРРРР��С СРС, РєСР РР РРРРС РґРССР��СС СРССРСРР��С РїРСРРєР. Р РєРРСР РєРРСРРІ, РРРСССС СРССС СРРССРІРРРРР СРРРСС РІС РґРРРРСР РІ СРРР��РР РІРРСРСРРСССРІР -ССР РР ССРєРРІРРґССРІР; РРґРРРєР РІРСР�� СРСССРґРР��РєР�� РСРРґРСССС РІ РїРСРРєР. РСР, ССР РРСРРС Р��Р РґРССР��СС ССРРіР СРССРСРР��С, СРР��РРРС Р��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС Р�� СРґРРІРРСРІРСРРРРССС СРРРСРР. Р СРРєРР РїРРІССРРС ССРР��РРССС РІСРїРРРРРР��С СРРРСС. РССР��СРРРР��Р РІСРРРРР��, РСРРРІРРРРР РР РїРСРРєР РРСРССРРР РІСРРіР, РІ РІРСРР РєРРРїРРР��Р�� РІ РРССРССР��Р РРРРРС РїСР��РССР ССРРґР��ВСР��РРРРС РРРґРРС Р��ССР��СРРРР��С РІСРРРРР��.

Децентрализованная структура В противовес системе жесткой централизации децентрализованная сис¬тема

Децентрализованная структура В противовес системе жесткой централизации децентрализованная система управления встречается достаточно часто и соответствует холдинговым структурам, объединяющим различные слабо связанные между собой бизнесы. Как правило. Департамент ИТ в такой структуре не имеет права вмешиваться в деятельность ИТ-служб дочерних предприятий. К основным функциям Департамента ИТ относятся: представление интересов ИТ-служб перед акционерами; оценка и аудит их деятельности; обеспечение консолидации разнородной отчетности дочерних предприятий. Децентрализованная структура управления ИТ-услугами в холдинге, объединяющем предприятия по отраслевому принципу, имеет ряд преимуществ. Это в первую очередь оперативность принятия решений в связи с отсутствием координирующего центра. Кроме того, всесторонний учет ситуации на местах позволяет повысить качество решений. Инициатива с мест порождает широкий спектр различных типов системы управления, способствующих выработке и распространению передового опыта. Наконец, отсутствие вертикальных административных связей ИТ-служб с центром обеспечивает независимость и объективность аудита деятельности этих служб. Вместе с тем децентрализованная структура не позволяет разработать единую стратегию и методологию для холдинга. Соответственно, это приводит к большим затратам при интеграции решений дочерних предприятий. Разнобой в подходах и квалификации персонала делает трудноразрешимой задачу формирования корпоративной культуры ИТ-служб, что увеличивает риски провала проектов. Мягкая централизация При этом варианте построения управления ИТ в холдинговой структуре за центром остаются законодательные, контрольные и представительские функции. Основная часть бюджета, а также ответственность за реализацию планов развития ИТ лежат на дочерних предприятиях. При таком построении управления реализуются основные преимущества вариантов жесткой централизации и децентрализации. Данный вариант управления предполагает наличие консолидированных планов и бюджета, формируемых Департаментом ИТ на основе планов дочерних структур.

В состав Проектной группы включаются все специалисты, необхо¬димые для выполнения работ

В состав Проектной группы включаются все специалисты, необходимые для выполнения работ. Исключение должны составлять специалисты подразделений, которые связаны с проектом в малой степени (например, оказывающие разовые консультации), и функции, которые по тем или иным причинам не могут быть отчуждены от специализированных подразделений. Анализ с этих позиций участников проекта продаж, например, позволил сделать следующие выводы: Целесообразно включать в состав команды проекта подключения клиентов менеджера по продажам, необходимых специалистов инженерно-технических служб и служб оперативно-технического управления. Нецелесообразно включать в состав такой команды специалистов финансовой и юридической служб, отдела материально-технического снабжения. На рисунке 3.10 приведена возможная схема формирования команды проекта подключения с участием специалистов постоянных подразделений компании. Менеджерами проектов назначаются менеджеры отдела управления проектами проектного офиса, роль ресурсного менеджера исполняет директор Проектного офиса. Такая система планирования и учета трудовых ресурсов в сочетании с системой мотивации позволяет добиться объективного отражения трудозатрат, поскольку завышение трудозатрат приведет к снижению размера премии, а занижение к пересмотру (в сторону уменьшения) штатной численности подразделений. Для сотрудников, выполняющих определенную работу, которая относится к проекту, но не включенных в команду проекта, планирование и учет рабочего времени осуществляются в рамках их постоянной деятельности руководителями соответствующих подразделений. Соответственно, и затраты ложатся не на бюджет проекта, а на бюджет подразделения. Своевременное и качественное выполнение своих обязанностей этими сотрудниками должно обеспечиваться системой регламентов (см. об этом ниже), а также мотивацией, в том числе и от проектов продаж. В принципе планирование ресурсов для подобных проектов, хотя и является довольно сложным в техническом плане, может быть полностью автоматизировано, поскольку с большой степенью точности можно прогнозировать период и объем занятости технических специалистов.

Двухнедельная программа состоит из лекций, учеб¬ных ситуаций, ролевых игр, языковой практики и коро

Двухнедельная программа состоит из лекций, учебных ситуаций, ролевых игр, языковой практики и короткого теста по культурной терминологии. Программа завершается 90-минутным опросом (ответы на вопросы). В конце программы участники имеют базовое представление о том, как общаться с японцами. Они знают о том, какой информации им еще не хватает и что еще нужно изучить, чтобы стать эффективными собеседниками. Другие обучающие программы более обширные. Например, в Peace Corps участники проходят интенсивную 24-месячную программу в обслуживающей стране. Обучение включает занятия по истории и традициям страны, интенсивное языковое общение, кросскультурное обучение, а также проживание в местных семьях. Многие компании поручают проводить обучение фирмам, специализирующимся по международному и межкультурному обучению. Таблица 14-2 пытается связать продолжительность и тип обучения со скоростью овладения языком в данной стране. Рассматриваются три различных подхода к изучению материала: Таблица 14-6. ВЗАИМООТНОШЕНИЕ МЕЖДУ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬЮ, ТЩАТЕЛЬНОСТЬЮ ОБУЧЕНИЯ И СКОРОСТЬЮ ОВЛАДЕНИЯ ЯЗЫКОМ Продолжитель-УровеньПодход к кросс-культурному обучениюность обучения12 месяцаВысокийЭмпирическийподходОценочный центрОпыт в данной областиСимуляцияОбширное обучениеязыку14 неделиТщательныйЭмоциональный подходОбучение культурной ассимиляцииРолевая играУчебные ситуацииКультурный шок: обучение как сократитьстрессУмеренное обучение языкуМенее неделиНизкийИнформационный подходИнструктаж о стране, районеКультурный инструктажФильмы/книгиИспользование переводчиковОбучение языку на уровне выживанияНизкий Средний ВысокийПродолжитель-Степень владения языком.ность пребыва-1 месяц и менее 212 месяцев 13 годанияИнформационный подход изучение информации и навыков на основе лекций. Эмоциональный подход изучение информации и навыков, которые увеличивают эмоциональную реакцию участников, что приводит к пониманию культуры. Эмпирический подход вариант техники эмоционального подхода, предлагающего участникам реалистическую симуляцию и сценарии.

Другие фир¬мы премируют своих работников персональными компьютерами или му¬зыкальными центрами

Другие фирмы премируют своих работников персональными компьютерами или музыкальными центрами. Опытные управляющие проектами договариваются о том, что в их распоряжении будет дискреционная смета, чтобы у них была возможность поощрять команду за достижение промежуточных результатов сертификатами на посещение популярных ресторанов или билетами на спортивные соревнования. Ключевые достижения можно также отметить экспромтом вечеринкой или барбекю. Иногда управляющие проектами вынуждены прибегать к отрицательным мерам, чтобы стимулировать работу над проектом. Например, Ритти вспоминает историю, когда какой-то управляющий проектом руководил строительством нового производственного предприятия последнего слова в архитектуре. Его проектная команда работала с целым рядом различных фирм-подрядчиков. Выполнение работ отставало от графика в основном из-за отсутствия сотрудничества и координации между участниками. Многие ключевые специалисты, особенно подрядчики из других компаний, не находились в непосредственном подчинении у управляющего проектом. Однако он имел право созывать собрания в любое удобное для него время. Поэтому он назначил ежедневные координационные собрания, на которых были обязаны присутствовать все ведущие специалисты, на 6 часов утра. Такая практика просуществовала две недели, пока ход работы опять не стал соответствовать графику. Тогда управляющий проектом отменил следующее собрание, и больше таких собраний не понадобилось. Хотя главной тенденцией является поощрение команды, иногда необходимо поощрить отдельного работника. Это делается не только для того, чтобы отметить выдающуюся работу, но и показать другим, что значит выдающаяся работа. Опытные управляющие проектами признают необходимость развивать неформальную систему поощрений, не зависящую от формальной, принятой в компании. Управленцы искусно применяют различные валюты влияния для повышения степени заинтересованности в работе участников проекта. Более конкретно среди поощрений, которые используют для стимулирования и поощрения индивидуального вклада в работу, выделим следующие: Объявление благодарности.

п. Совместное при¬менение управления проектами и управления знаниями необходимо для достижения сове

п. Совместное применение управления проектами и управления знаниями необходимо для достижения совершенства в управлении проектами. Организационное развитие (Organization Development) Применение этой методологии совместно с методологией совершенствования процессов разработки программного обеспечения дало возможность управлять поведением сотрудников, вовлекаемых в проект [51]. Внедрение этих методологий направлено на повышение эффективности организации сверху вниз путем изменения поведения отдельных работников и групп и включает следующие основные процессы: постановку целей, планирование мероприятий, разрешение возникающих проблем, внешние и внутренние коммуникации, лидерство, рассмотрение результатов и поведения и т. д. С помощью консультантов по процессам оказывается помошь сотрудникам для того, чтобы они сами решали свои проблемы, а также осуществляется так называемый коучинг, изменяющий поведение сотрудников. Для продвижения методологии в компании используются различные формы тренинги, семинары, учебные курсы. Совместное применение методологии интеграции знаний (Knowledge Integration, Kl) и методологии совершенствования процессов разработки программного обеспечения в корпорации TIS не только позволило повысить эффективность работы, но и создало предпосылки для глубокого внутреннего и внешнего единства работников и организации во всех аспектах. Управление процессами (Process Management) По утверждению Э. Ферна, рост современного производства невозможен без кастомизации производимого продукта под индивидуальные требования каждого отдельного клиента, что фактически стирает грань между проектом и процессом (см., например, [53]). Каждый процесс становится настолько особенным, что есть смысл реализовывать его в проектной форме. В. Кремзер предложил внедрить некий вид гибкой, процессно-ори-ентированной организации управления проектами, которая наилучшим образом подходит для ограниченных возможностей малого бизнеса [52]. Специальные усилия должны быть предприняты, чтобы интегрировать, насколько это возможно, процессы управления проектом в развитие бизнес-процесса основной операционной деятельности.

Если это единственная из ваших проблем, вам пора написать собственную книгу

Если это единственная из ваших проблем, вам пора написать собственную книгу. Не распыляйте силы Если команда не кристаллизуется, не ломайте ее. По крайней мере, дайте людям возможность вместе поучаствовать еще в одном проекте. Они могут выбрать для себя иные проекты, но выбор должен быть. Когда команда в полном составе переходит от одного проекта к другому, то начинает новый проект с невероятным энтузиазмом. Сетевая модель поведения команды Возможно, это оскорбит ваши чувства руководителя, но руководитель обычно не входит в команду, которой управляет. Команды создаются из людей равных, которые и функционируют как равные. Руководитель чаще всего находится за пределами команды, время от времени подчеркивая направления развития и убирая с дороги административные и процедурные препятствия. По определению руководитель не является равным и не может поэтому стать частью группы равных. Эта мысль печалит руководителей, гордящихся своим лидерством. Разве руководитель не есть источник лидерства, разве не планирует действия, не вдохновляет команду на успех посредством тщательного отбора игроков и сверхточного чувства времени? Звучит неплохо, но если команде требуется такое лидерство, это означает, что она не очень хорошо функционирует как команда. В лучших командах лидерство переходит от одного человека к другому в зависимости от области специализации. Никто не становится лидером навсегда, потому что такой человек мгновенно перестает быть равным, что обязательно нарушает взаимодействие в команде. Команда - это сеть, а не иерархия. Несмотря на уважение к понятию лидерства (культовое слово в нашей области), лидерству здесь просто нет места. Сложный выбор - меню китайской кухни Рассказывая о командах, мы часто использовали простые аналогии между отраслевыми и спортивными командами. Само слово команда ассоциируется с образом здоровых молодых ребят, в поте лица гоняющих футбольный или хоккейный снаряд или же друг друга. Трудно думать о командах, не упоминая спорт, но спортивная аналогия привносит нежелательные сравнения.

12-2). Од¬нако SV очень полезна для определения, в каком направлении .идет вся ра¬бота над проектом

12-2). Однако SV очень полезна для определения, в каком направлении .идет вся работа над проектом, после того, как проект выполнен на 20% или более. Рис. 12-5 это вариант построения графика сметной стоимости работ на отчетный период. Обратите внимание, график фокусируется на том, чего нужно достичь, и на любых благоприятных и неблагоприятных тенденциях. Отметка в настоящий момент обозначает дату отчета (отметка 25) о том, на какой стадии находится проект. Так как эта система иерархическая, подобные графики можно составить для разных уровней управления. Верхняя линия обозначает фактические затраты (ACWP) на работу над проектом на данный момент. Средняя линия обозначает опорный план (BCWS) и заканчивается на запланированной по графику продолжительности проекта (45). Нижняя линия обозначает сметную стоимость фактически выполненной работы на конкретную дату, на сегодня (BCWP) или приведенную стоимость. Пунктирная линия, продолжающая линию фактических затрат от отчетной даты до новой прогнозируемой даты завершения, представляет собой пересмотренные цифры ожидаемых фактических затрат; то есть дополнительная информация предполагает, что затраты при завершении проекта будут отличаться от запланированных. Обратите внимание, продолжительность проекта была увеличена и отклонения при завершении (VAC) отрицательны (ВАС ЕАС). В другой интерпретации данного графика используются проценты. В конце периода 25 по плану должно было быть выполнено 75% работы. = положительно = отрицательно Время Время Рис. 12-6. Упражнение для повторения В конце периода 25 выполнено 50%. Фактическая стоимость выполненной работы на данный момент составляет $340, или 85% от общей сметы проекта. Из графика видно, что можно ожидать, что проект превысит стоимость на 12% и на 5 единиц отстанет от намеченных сроков. Текущий статус проекта показывает, что отклонение стоимости (CV) превысит смету на $140 (BCWP - ACWP = 200 - 340 = -140). Отклонения графика/сроков (SV) является отрицательной $100 (BCWP - BCWS = 200 - 300 = - 100), что говорит об отставании проекта от сроков.

Часто из-за сжатых сроков, сомнений, желания сохранить спокойную обстановку в команде работники со

Часто из-за сжатых сроков, сомнений, желания сохранить спокойную обстановку в команде работники со всем соглашаются. Это лишает команду полезной информации, которая могла бы подсказать лучшее решение и помочь избежать серьезных ошибок. Управляющему проектом необходимо поощрять здоровое инакомыслие, чтобы улучшить процесс принятия решений и внедрения нового. Они могут подать пример, задавая трудные вопросы и требуя объяснить, что лежит в основе тех или иных рекомендаций. Также на совещания, где обсуждаются практически важные вопросы, можно пригласить людей, придерживающихся противоположных точек зрения. Управляющий проектом может узаконить инакомыслие в команде, назначив одного из работников на роль адвоката дьявола или попросив команду в течение 15 минут привести все причины, почему команде не следует идти этим путем. Функциональный конфликт крайне важен для более глубокого понимания проблемы и поиска наиболее приемлемого решения. Важно, чтобы управляющий проектом создал модель реагирования на выражение несогласия. Нельзя на критику обижаться, ее нужно поощрять. Необходимо внимательно выслушивать противоположные мнения и суммировать идеи, прежде чем давать ответ. Необходимо выяснить, может быть, другие работники тоже разделяют противоположное мнение. И наконец, инакомыслящих нужно ценить и защищать. В организациях, как правило, слишком много поддакивающих, и королю просто необходимо, чтобы был кто-то, кто мог ему сказать, что он голый. Управление контрпродуктивным конфликтом. Управление контрпродуктивным конфликтом гораздо более трудная задача, чем поощрение продуктивного конфликта. Во-первых, трудно понять, что конфликт контрпродуктивен. Под началом управляющего могут работать два высококлассных специалиста, которые терпеть не могут друг друга, но в пылу своего соперничества они дают великолепные результаты. Это нормальная ситуация? Нет. Это продуктивная ситуация? Да, если способствует выполнению проекта. Или же продуктивный конфликт может перерасти в контрпродуктивный.

Че¬рез какое-то время мы перестали разговаривать друг с другом и общались только при помощи электро

Через какое-то время мы перестали разговаривать друг с другом и общались только при помощи электронной почты. В итоге нас разогнали и пригласили другую команду спасать проект. Это был один из худших проектов в моей жизни. К счастью, этот же управляющий вспомнил и более положительный случай: Команда была полна энтузиазма. Конечно, у всех нас были свои проблемы и промахи, но мы их не избегали и не скрывали, и иногда нам удавалось невозможное. Мы все жили проектом и были нужны друг другу. При этом каждый пытался работать как можно лучше и этим подзадоривал других. Это был один из наиболее увлекательных эпизодов в моей работе. Вот перечень характеристик, присущих эффективным командам с положительным синергизмом: У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижениями целей проекта. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи. К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние. Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию. Поощряются различные мнения и свободный обмен ими. Для того, чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются, как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания. Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта. Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста. Эффективные команды становятся первыми, осуществляют прорыв, создают абсолютно новые продукты, превосходят ожидания потребителя, а также выполняют проекты раньше графика и ниже показателей, заложенных в смету.

5.4. Линейный график работ по инсталляции компьютера Дата состояний: 21 июня Рис. 5.8. Неориентир

5.4. Линейный график работ по инсталляции компьютера Дата состояний: 21 июня Рис. 5.8. Неориентированный (а) и ориентированный (6) графы Сбор/ Сбор/ доставка Рис. 5.11. Дерево целей Подцель 11 Подцель 12 Подцель 13 Подцель 21 Подцель 22 Подцель 31 Подцель 32 Подцель 33 *0 Xon xoi2 х<нэ ХЮ1 х022 хЮ] xjjj х0]3 Руководитель отдела продаж Руководитель отдела закупок Руководитель отдела рекламы Коммерческий Простое Рис. 5.18. Критический путь в сетевой модели путь -45, имеет продолжи- -5, имеет продолжи- Рис. 5.19. Неверное изображение параллельно выполняемых работ (а), распараллеливание работ в сетевой модели (6) Рис. 5.22. Неправильное построение сетевой модели: а) наличие тупика; 6) наличие хвостового события Рис. 5.24. Изображение поставки: а) для одной работы; б) для двух работ; в) для одной из работ, выходящих из одного события Рис. 5.28. Эскизная сетевая модель (а), результат ее логического вертикального зонирования и изменения нумерации (6) б) Рис. 5.30. Неупорядоченная сетевая модель (а) и ее матричное представление (6) V7 = V6v2,V8 = V7События6и 4 располагаются на слое 3Событие7располагается на слое 4.События5и 3 на слое 5.Событие2 на слое 6.Событие1 на слое 7.Событие0 на слое 8. Рис. 5.31. Слои в сетевой модели (а) и расчет их параметров (б) Рис. 5.33. Сетевой график: а) детализированный; 6) укрупненный Рис. 5.34. Сетевой график: а) простой; 6) средней сложности; в) сложный Рис. 5.36. Выделение самостоятельного результата работы 02 (а) и самостоя- тельного начала работы 71 12 (б). Объединенный сетевой график с дополни- тельными условиями сшивания (в) п/пНазвание параметраУсловное обозначение1Код данной работы'-/2Код начального события данной работы13Код конечного события данной работы/'4Код работы, предшествующей даннойh-i5Код события, предшествующего работе h-jh6Код работы, следующей за конечным событием данной работы7Код события, следующего за работой j-kк8ПутьL9Продолжительность пути10Критический путь11Продолжительность критического путиЧкр12Продолжительность данной работы'i-i13Раннее начало данной работыTP" '-/14Раннее окончание данной работыTP i-i15Позднее начало данной работытли '-/16Позднее окончание данной работыТПО I-i17Общий (полный) резерв времени данной работыRi-,18Частный (свободный] резерв времени данной работы19Коэффициент напряженности работы*i-i Аналитические параметры сетевых моделей В графу 1 вносится количество работ, предшествующих рассчитываемой, в графу 2 номера начальных событий рассчитываемых работ, в графу 3 номера конечных событий рассчитываемых работ, в графу 4 ранние начала работ, в графу 5 продолжительности выполнения работ, в графу 6 ранние окончания работ, в графу 7 поздние окончания работ, в графу 8 продолжительности выполнения работ, в графу 9 поздние начала работ, в графу 10 общие резервы работ, в графу 11 частные резервы работ.

14.3). Кроме того, маркетолог представил следующие прогнозные данные: большой завод при высоком спр

14.3). Кроме того, маркетолог представил следующие прогнозные данные: большой завод при высоком спросе будет ежегодно приносить 2 млн долларов прибыли в течение 10 лет; большой завод при низком спросе будет приносить только 0,2 млн долларов ежегодно по причине больших фиксированных затрат и неэффективного использования мощностей; небольшой завод при низком спросе будет достаточно экономичен и будет приносить 0,8 млн ежегодно; небольшой завод в период первоначального высокого спроса будет приносить 0,9 млн ежегодно, но затем прибыль упадет до 0,5 млн в год, если высокий спрос сохранится и на рынке обострится конкурентная борьба; небольшой завод может быть расширен через два года для удовлетворения постоянного высокого спроса и сможет приносить 1,4 млн долларов прибыли ежегодно в течение оставшихся восьми лет, что менее эффективно, чем в случае строительства большого завода; если небольшой завод будет расширен, но высокий спрос не сохранится, то ожидаемая прибыль будет составлять 0,1 млн долларов ежегодно. Таблица 14.3 Маркетинговые данные по проекту вывода на рынок нового продукта п/пХарактер спросаВероятность1Первоначальный высокий спрос, продолжающийся высокий спрос0,62Первоначальный высокий спрос, переходящий в низкий спрос0,13Первоначальный низкий спрос, продолжающийся низкий спрос0,34Первоначально низкий спрос, переходящий в высокий спрос0,0 На основе результатов проведенного технико-экономического анализа было определено, что большой завод будет стоить 6 млн долларов, а строительство и ввод в эксплуатацию небольшого завода 2 млн долларов. Дальнейшее расширение небольшого завода обойдется в 4,4 млн долларов. На основе этих данных руководитель компании должен решить судьбу проекта: осуществлять его или нет, и если осуществлять, то какой строить завод большой или небольшой. Если принимается решение о том, что проект не будет осуществлен, то ожидаемая денежная стоимость этого варианта решения будет равна нулю: EMV = 0. Никаких затрат и никаких доходов при этом не предполагается.

Но нет ничего опаснее, чем использование компьютерных программ теми, кто мало знает или совсем не з

Но нет ничего опаснее, чем использование компьютерных программ теми, кто мало знает или совсем не знает, как эти программы работают. Очень часто при вводе исходной информации допускаются ошибки, и требуется квалифицированный и знающий информационные системы человек, чтобы обнаружить наличие ошибки и избежать последующих ошибочных действий. Календарные даты В итоге вы захотите определить календарные даты по всем операциям проекта. Если компьютерная программа не используется, даты проставляются вручную. Запланируйте календарные рабочие дни (исключив нерабочие) и пронумеруйте их. Затем соотнесите календарные рабочие дни с рабочими днями в сети проекта. Большинство компьютерных программ распределяет календарные даты автоматически, после того как определены стартовая дата, единица времени, нерабочие дни и другие данные. На рис. 4-14 показан сетевой график заказа на индивидуальный проект с датами. Множественные старты и множественные проекты Некоторые компьютерные программы требуют наличия единственного исходного и единственного заключительного события в процессе выполнения проекта. Но даже если этого не требуется, все равно лучше строить сетевой график проекта именно таким образом, потому что это помогает избежать так называемых свободных концов. Пути, ведущие к этим концам, создают впечатление, что проект не имеет четко определенного начала и конца. Если проект имеет больше одной операции, которая может начаться в то время, когда должен начаться проект, каждый путь будет свободно висящим. То же самое можно сказать, если проект завершается больше, чем одной операцией; эти несвязанные пути также называются свободными. Этого можно избежать, увязав свободные операции с общим блоком начала или конца проекта. Когда несколько проектов связаны вместе, использование блоков общего старта и финиша помогает определить общий период планирования всех проектов. Использование фиктивных операций ожидания, начиная с общего блока старта, позволит дать разные стартовые даты каждому проекту.

Точно так же один узел может быть использован для четкого обозначения окончания проекта

Точно так же один узел может быть использован для четкого обозначения окончания проекта. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ И АНАЛИЗА СЕТЕВЫХ ГРАФИКОВ ТИПА ОУ Широкое распространение персональных компьютеров и графических программ послужило толчком к использованию для построения и анализа сетевых графиков метода ОУ (иногда его называют методом диаграмм предшествования). Рис. 4-3 дает несколько типичных конструкций сетевого графика, построенного этим методом. Операция представлена в виде блока. Блок может иметь различные формы, но в последнее время блок чаще всего представляют в виде прямоугольника. Зависимость между операциями показывается на графике стрелками между прямоугольниками (блоками) . Стрелки показывают, как операции связаны между собой и последовательность их выполнения. Длина и наклон стрелки произвольны и выбираются так, как это более удобно для составления сети. Буквы в блоках используются пока просто для обозначения операций. На практике операциям соответствуют определенные номера и краткое описание. В А не предшествует ничего В предшествует операция А С предшествует операция В (А) Y и Z предшествует операция X Y и Z могут начаться в одно время (по желанию) (В) J, К и L могут начаться в одно и то же время, если хотите но все операции (J, К, L) должны быть завершены до начала М Км (С) X и Y предшествуют АА X и Y предшествуют Z VААI (D) Рис. 4-3. Типичные конструкции сетевого графика, построенного методом ОУ При включении любой операции в сетевой график необходимо определить для нее три отношения. Эти отношения могут быть определены в результате ответов на следующие три вопроса: 1. Какие операции должны быть завершены непосредственно перед этой операцией? Эти операции называются предшествующими по отношению к данной. Какие операции должны следовать непосредственно за этой операцией? Эти операции называются следующими за данной. Какие операции могут выполняться во время выполнения этой операции? Какие операции можно назвать параллельными данной? Иногда менеджер может ответить только на вопросы 1 и 3.

Левый и нижний секторы заполня¬ют при прямом проходе, правый и верхний — при обратном

Левый и нижний секторы заполняют при прямом проходе, правый и верхний при обратном. Условием критичности события является равенство суммы раннего свершения события и потенциала события (суммы левого и правого секторов) критическому сроку, т.е. Гкр^+Ц. (6.2) Полный резерв времени событий могут иметь только некритические события. Его величину определяют по формуле ^=Т;р-(77+П,). (6.3) Пример расчета сетевого графика методом потенциалов представлен на рис. 6.7. Рис. 6.7. Расчет сетевого графика методом потенциалов: а) прямой проход; б) обратный проход; в) отдельный сектор для расчета методом потенциалов в) Раннее свершение Номер последующего события, через которое проходит максимальный путь от данного события к завершающему (/,) ^ ' Потенциал события (Г) / \ события (П.] Номер ' предшествующего4 события, через которое проходит максимальный путь от начального события к данному (/) Часто используется метод расчета аналитических параметров на графике, при котором показатели записываются в начале и в конце работы, над и под ними. Обычно раннее начало указывается в начале работы над стрелкой, позднее начало в начале работы под стрелкой, раннее окончание в конце работы над стрелкой, позднее окончание в конце работы под стрелкой. Продолжительность работы указывается в середине над стрелкой, а полный и частный резервы в виде дроби (полный резерв/частный резерв) в середине под стрелкой. Пример расчета аналитических параметров на графике показан на рис. 6.8. Как и в предыдущих методах, при прямом проходе рассчитываются ранние сроки работ, при обратном проходе поздние сроки работ. После этого определяются полные и частные резервы времени работ. В зарубежной литературе можно встретить описание методов расчета сетевых графиков, в которых ранние свершения событий изображаются в квадратах, а поздние свершения событий в треугольниках, например, как это показано на рис. 6.9. Рис. 6.9. Пример расчета сетевого графика V Все методы расчета сетевых графиков используют единый математический аппарат, поэтому никакой разницы в применении тех или иных методов не существует, тем более что в реальной практике управления проектом вручную сетевые графики обычно не рассчитывают.

Левый и нижний секторы заполня¬ют при прямом проходе, правый и верхний — при обратном

Левый и нижний секторы заполняют при прямом проходе, правый и верхний при обратном. Условием критичности события является равенство суммы раннего свершения события и потенциала события (суммы левого и правого секторов) критическому сроку, т.е. Гкр^+Ц. (6.2) Полный резерв времени событий могут иметь только некритические события. Его величину определяют по формуле ^=Т;р-(77+П,). (6.3) Пример расчета сетевого графика методом потенциалов представлен на рис. 6.7. Рис. 6.7. Расчет сетевого графика методом потенциалов: а) прямой проход; б) обратный проход; в) отдельный сектор для расчета методом потенциалов в) Раннее свершение Номер последующего события, через которое проходит максимальный путь от данного события к завершающему (/,) ^ ' Потенциал события (Г) / \ события (П.] Номер ' предшествующего4 события, через которое проходит максимальный путь от начального события к данному (/) Часто используется метод расчета аналитических параметров на графике, при котором показатели записываются в начале и в конце работы, над и под ними. Обычно раннее начало указывается в начале работы над стрелкой, позднее начало в начале работы под стрелкой, раннее окончание в конце работы над стрелкой, позднее окончание в конце работы под стрелкой. Продолжительность работы указывается в середине над стрелкой, а полный и частный резервы в виде дроби (полный резерв/частный резерв) в середине под стрелкой. Пример расчета аналитических параметров на графике показан на рис. 6.8. Как и в предыдущих методах, при прямом проходе рассчитываются ранние сроки работ, при обратном проходе поздние сроки работ. После этого определяются полные и частные резервы времени работ. В зарубежной литературе можно встретить описание методов расчета сетевых графиков, в которых ранние свершения событий изображаются в квадратах, а поздние свершения событий в треугольниках, например, как это показано на рис. 6.9. Рис. 6.9. Пример расчета сетевого графика V Все методы расчета сетевых графиков используют единый математический аппарат, поэтому никакой разницы в применении тех или иных методов не существует, тем более что в реальной практике управления проектом вручную сетевые графики обычно не рассчитывают.

2 • о d § § % I к 4

2 о d % I к 4.3. Организационная структура управления и содержание проекта Содержание проекта предъявляет требования к оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда в организационной структуре. Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта. Все разнообразие организационных структур управления проектом можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда: вертикальному (функционально-административному) и горизонтальному (проектно-целе-вому). В данном случае под вертикальным разделением труда понимается не традиционное разделение обязанностей по уровням иерархии, а разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и в зависимости от управленческих функций. Под горизонтальным разделением труда понимается разделение обязанностей сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ. Функциональная организационная структура является классическим вариантом вертикального разделения труда (рис. 4.8). , a. 5 S 5 о -е- Главный бухгалтерРуководитель казначействаРуководитель отдела финансового анализаРуководитель отдела внутреннего аудита1 1 1 1Руководитель отдела закупокРуководитель отдела планирования товарооборотаРуководитель отдела розничных продажРуководитель отдела оптовых продажРуководитель отдела сервиса Преимущества Стимулирует деловую и профессиональную специализацию Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях Улучшает координацию в функциональных областях Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития Недостатки Стимулирует функциональную изолированность Увеличивает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей Увеличивает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных горизонтальных процессов, снижая эффективность коммуникаций Не способствует разрешению комплексных междисциплинарных проблем При привлечении сотрудников для реализации проекта их мотивация существенно снижается Например, посредником может быть специалист по компьютерной технике.

Слово «projectum» в латинском языке является отглагольным существительньш (супином) второй формы гл

Слово projectum в латинском языке является отглагольным существительньш (супином) второй формы глагола projecere бросать вперед, бросаться, ссылать. В европейских языках (в английском project, в немецком Projekt, во французском projet) это слово сохранило базовое значение, но приобрело и более узкий смысл мероприятие, направленное на достижение чего-либо. В русском языке под словом проект традиционно понимается разработанный план, замысел чего-либо. Интересно, что однокоренные слова проектирование, проецирование и проекция, означающие передачу на экран изображений; изображение пространственных фигур на плоскости, подчеркивают связь между предметами и явлениями, ими обозначаемыми. Авторы современных публикаций по управлению проектом стремятся отойти от традиционного понимания слова проект и использовать англоязычные определения этого понятия. Такая тенденция связана с тем, что в английском языке для обозначения понятия разработанный план, проект чего-либо существует слово design, а понятие проект имеет иной смысл. Кроме того, обозначение четкой границы между управлением проектом и проектом, в смысле разработанного плана получило обоснование в период становления управления проектом в России. Это потребовалось для того, чтобы отделить управление проектом от проектной деятельности, проектирования в чистом виде. Но возникли и негативные последствия, связанные с искажением понимания проектного управления. Существует органичная связь между проектом как задуманным планом и проектом как направленной на достижение особой цели, реализуемой инициативой. Что показывает вышеприведенный анализ латинского происхождения слова проект. В английском языке эта связь на лингвистическом уровне четко не прослеживается, но в русском языке изначальная связь сохранилась и позволяет более точно понять саму суть проектного управления. Определение понятий проект и управление проектом. Сегодня существует большое количество определений понятия проект.

И.О.ДолжностьПодписьДатаУтвердилРесурсный менеджерСогласовалМенеджер проекта Технический персонал О

И.О.ДолжностьПодписьДатаУтвердилРесурсный менеджерСогласовалМенеджер проекта Технический персонал Отношения с клиентами 3. Качество обслуживания клиентов (квартал) 4,3 4, Доля отказов (месяц) .15% 5. Перспективность клиентов (месяц) 4 6. Гибкость тарифной политики Рентабельность продуктов (квартал) 8. Качество услуг (квартал) Внутренняя организация 2. Доля расходов на развитие сети (год) Финансовые результаты Стадии определения возможности подключения ОткрытиеПланированиеИсполнение КонтрольРентабельность по продуктамСумма затрат на выполнение процесса по созданию, внедрению и сопровождению продуктаОпределяются нормативные значения затрат по категориям на обе стадии проектаРассчитываются прогнозные значения затрат по различным категориям для обеих стадий проектаУчитываются фактические значения затрат данной стадии по различным категориямФактические значения затрат данной стадии согласуются с РМДоля затрат на развитие сетиСумма затрат, отнесенных на развитие сети в проектах подключенияКачество обслуживанияУдобство оформленияУсловия и формы оплатыВремя обработки заявкиОпределяется нормативное значение времени обработки заявкиОпределяется прогнозное время обработки заявкиФиксируется начальное время обработки заявкиДоля отказовКоличество отказовФиксируется факт отказа на стадии оценки возможности подключенияКоличество заявок на подключениеФиксируется факт поступления заявкиПерспективность клиентовОценка трафика клиентаФиксируется предварительная оценка трафика клиента Таблица 3.5. Формирование измерителей и показателей Стадии определения возможности подключения ОткрытиеПланированиеИсполнениеКонтрольГибкость тарифной политикиКонкурентоспособность базового тарифаФиксируется предварительное решение по тарифуЭффективность использования ресурсовРабочее время, затраченное сотрудниками в рамках проектов подключенияОпределяются нормативные значения затратРассчитываются прогнозные значения затрат времени сотрудников по обеим стадиямУчитываются фактические значения затрат данной стадии по различным категориямФактические значения затрат данной стадии согласуются с РМ Таблица 3.

Р’ этой компании РІС‹ просто объединяетесь СЃ парой коллеР

Р ССРР РєРРРїРРР��Р�� РІС РїСРССР РРСРРґР��РСРСРСС С РїРСРР РєРРРРРі Р�� РРВСР��РРРСР РІССССРїРСС РІ СРРР�� РРРРІРР РРґР��РР��СС. РРРєРР РР��РєРРіРґР РС РР ССРРР РІРРРРРРСР РРР РРРєРСРСРРіР РґРРІРРРР��С СР ССРСРРС РҐРРСРіРСР РРССРРР��РР. РСРР�� РІС РіССССРР СРСРРРР��СС, СР��СРС РїСРРґСРССРІСССР��Р РіРРРІС РРСРР РєРР��РіР��, СРРСРС РРССРР РРРРРС РїСРРєСРСР��СС СРСРРСССС Р�� РРСРСС РєРССРРєСР��СРРІРєС РґРРВССРІР��РР. РРСР��РРРРіР��С Р��РРРС РРРССРР РРРСРРР��Р, СРР СРСРРРРРіР��С Р��РР�� РґРРР РґРРСРіР��. РРРРСР РґРРРРР РїСР��РРСР��СС РїСРРґСРєСР��РІРРР СРґРРІРРСРІРСРРР��Р. РСРР�� СРРРСР РР РїСР��РРСР��С СРРґРССР��, РР��ССР РґССРіРР СРР РР ССРР��С РІРР��РРРР��С. РСРВСРРСРР РІСРР��СРРСР РРРРССС РґРРССРІР��Р, СРРР��СРРСР СРРєСС Р�� РІССРєРРСРІРРСРСС. РС СРРРРСР Р��РРРРР��СС РР��С - С РРРРРССРР РїРРРССС РҐРРСРіРСР РРССРРР��РР. РР РІСРРС РРРРСРєРР РРєРєСРїРСР��Р�� СРСРРєРРІСС РіРРґРРІ РРґРР РІРССРР РРєСР��РІРРС РСРіРРР��ВРРСР��С РґРССРєРРіР СРРїСРСР��РІРРРР��С РРРСРІРРР СРРС ВРҐРРСРіРС РРССРРР��РВ. VI РРРРРРРР PEOPLEWARE РРРРСРС РРРґ РІСРССР Р��РРґРРР��РР, РС СРСР��РР�� РґРРРРІР��СС РРРІСР РіРРРІС РІ РєРРРС РєРР��РіР��, РР РїССРССС РїРРРРСССС РР РїРСРСРРРСРСС. Р РСРР�� РїСР�� ССРР РїРСССРРґРВРР РїРСРРРґРРІРСРРСРРССС СРССРР СРССР�� - РІ РРР РїРРРРРРРіС РРР РІСРР - СР Р��ССРВСР��СРСРєСС РїРССРїРРєСР��РІС РїРСРІРРіР Р��РРґРРР��С СРґРРРСС СРССРРР��СС. реклама пермь

7 Мебельная полиция Предположим, РІ дополнение Рє СЃР

7 РРРРРСРРС РїРРР��СР��С РСРРґРїРРРРР��Р, РІ РґРРїРРРРРР��Р Рє СРІРР��Р СРРєССР��Р РРСРРРРРСССР РІС СРРїРСС РСРІРСРРСР РР СРРРСРР РїСРСССРРССРІР Р�� СРґРРССРІР, РґРСССРїРСР РІРСР��Р СРСССРґВРР��РєРР. РРР РїСР��РґРССС РІСРР��СРСС РІР��Рґ СРРРСРРіР РРССР РґРС РєРРРґРРіР СРРРРІРРєР, Р СРРєРР РРіР РїРРСРРґС Р�� РІРРРРРРСР СРССРРґС РР РРіР СРРРґРРР��Р. РРРє РІС РїРСССВРїР��СР? РРСРССРР, РїРРРРРРСР СРРСРРР СРРРРСРСССС, РєРРєР��Р РРСРРРР РІРСР�� РСРґР�� Р��СРїРРСРССС СРІРР СРРРСРР РїСРСССРРССРІР, СРєРРСРєР РєРРРґРРС ССРРСРССС РїРРІРССРРССР�� СРРРСРРіР ССРРР, СРєРРСРєР СРСРРІ РРРРґРРРІРР РєРРРґСР Р��Р РР��С СРВРРСРРС РІ РРґР��РРСРССРІР, СРРРСРРС С РґССРіР��Р СРРРРІРРєРР Р�� СРРє РґРРРР. РС СРРєРР Р��ССРРРґСРСР РІРР��СРР��Р ССРР РР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС СССРґР. Р РєРРСР РєРРСРРІ, РІРСР�� РСРґР�� СРРРСРСС РІ ССРСР Р��РСРРРРРєССРРСРРР, Р��Р РСРРР СРРРСРСС РРРРіРРР��, Р ССР РІРР��СРС РР Р��С СРїРСРРРРССС РєРРСРРССР��СРРІРСССС. РС ССРРРСР Р��СРєРСС РїСРСССР РРСРРР��СРСРєР��Р СРїРСРРС РРСР��СР��СС СРІРР��С СРВСССРґРР��РєРРІ РС РІРРСРСРРСССРІР РїРССРСРРРР��С СРРєСРСРРІ. Р Р��РРС РґРССРСРСРСС СРІРРРРґС РґРРССРІР��Р, Р��ССРРРґСРСР РїСРР��РССРССРІР РРРєСССРРіР РїСРСССРРССРІР (РСР��СС РР РРґРРРіР, РґРІСС, ССРС СРСССРґРР��РєРРІ) РїРСРРґ РСРєССССР. РСР РїРРРІРРР��С РґРССР��РіРССС СРРСРРРРіР РєРРРїСРРР��ССР РРРРґС ССРР��РРСССС С РРґРРР ССРСРРС Р�� РєРРСРССРР Р�� СР��СР��РРР С РґССРіРР. эффективность продвижения